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二、职能进化:打破传统人力资源专业职能桎梏,领先实践人力资本价值增值管理

时间:2018-11-01 22:40:52  来源:《海尔能否重生:人与组织关系的颠覆与重构》  作者:彭剑锋;云鹏
(一)传统人力资源囿于专业职能而形成的自我束缚C47读杂志网duzazhi.com

我曾把中国企业的人力资源管理分为四个发展阶段:人事行政管理阶段、人力资源专业职能管理阶段、战略人力资源管理阶段和人力资本价值管理阶段。而在相当长一段时间内(包括现在),大多数企业的人力资源都是停留在专业职能层面,没有把人力资源上升到企业战略和文化层面,尤其是从企业的价值创造层面来看待。C47读杂志网duzazhi.com

这带来几个显著的问题:C47读杂志网duzazhi.com

第一,专注于职能,只发挥专业作用,在职能体系上兜圈子、在管理“技艺”上下功夫,使得人力资源管理一直停留在低层次的职能层面,只作为管理流程的一个环节而对企业经营和战略起到很有限的支撑作用,有的甚至与企业经营“两张皮”,相互掣肘、制造内耗。C47读杂志网duzazhi.com

第二,在管理上更强调内部管控、自我循环,而不是开放和融通。专注于职能层面的人力资源管理更多地是把人力资源作为成本投入,而不是当做资本去经营,更没有把人力资源当做企业真正的价值创造源泉去激活。C47读杂志网duzazhi.com

第三,更强调局部(部门)、个体的作用而不是整体布局和协同作战的力量。基于职能模块和岗位分工的人力资源管理有助于精益和标准化管理,但也难以发挥组织整体的能力提升和人力资源协同的力量,这使得企业经营常常很难形成一把利剑,根据市场变化迅速、灵活地做出适应和反馈行为。C47读杂志网duzazhi.com

第四,基于职能的人力资源管理立足于过去而不是未来。企业的人力资源管理体系和机制设计往往是基于过去的经验,而不是企业未来发展的需要。这就使得人力资源管理缺乏战略部署,不了解未来的业务需求,从而难以作为企业的业务伙伴。C47读杂志网duzazhi.com

总的来说,过去基于专业职能的人力资源管理把人简单地作为生产工具、作为成本、作为管控对象,从而对人力资源形成了制约和束缚。C47读杂志网duzazhi.com

(二)海尔“由外而内”的理念对人力资源职能的突破C47读杂志网duzazhi.com

海尔在人力资源管理方面的不断创新实践,其实质就是在不断尝试突破人力资源囿于专业职能而形成的桎梏。回顾海尔的发展历史,它的各个战略阶段也是踏准人力资源管理各个阶段的节拍,逐步走到今天的。海尔人力资源管理发展30多年,从根本上说,是对两个问题的深入思考和解决:一是怎样才能使员工价值创造最大化,而且是自觉自愿、积极主动的。二是终端的用户价值实现能不能和员工价值实现直接统一起来。C47读杂志网duzazhi.com

无论是海尔率先实践的“人单合一”、小微、创客化,平台型组织,还是创新的“双价值循环”理论,都是在突破传统的人力资源管理职能化、专业化带来的制约和束缚,在充分地激发人的价值创造意愿、活力和潜能。C47读杂志网duzazhi.com

实践的突破来自理念的创新。过去人力资源管理更多地“由内而外”,局限于专业职能层面的精巧性和内部管控系统的有序性,而“由外而内”的理念一下子就打破了人力资源管理的职能界限,打破了企业的界限,打破了基于此而形成的种种束缚,彻底改变了人力资源管理的意义和价值,建构了全新的人力资源管理系统。C47读杂志网duzazhi.com

“由外而内”,就是海尔的人力资源管理不再局限于企业内部的人力资源,而是打造全球人力资源平台,把外面优秀的人才吸收到海尔的平台上来,也让内部的人才在全球化的浪潮中被“洗刷”一遍,扩展视野。如此一来,人力资源管理职能本身也就改变了:要变管控为服务,变专业职能管理为人才平台和人才系统建设。C47读杂志网duzazhi.com

打个比喻,过去企业人力资源管理像是一个小池塘,有自己的一套生态循环系统,但因为没有活水和更多生物进来,时间长了以后,池塘的生态系统就固化了,杂草从生,尤其是一些强悍的有害生物发展得会更快,水质渐渐地起了变化,成了一汪“死水”,甚至是“毒水”。现在把池塘的堤坝打开了,让江水流进来、让更多的生物进来,就打破了原来的平衡和僵化,就改变了原来的小系统,池塘的水和江水对流循环、相互激活,整个生态系统重新组织、构建之后向更高层级去发展和进化,并且能始终保持活力。C47读杂志网duzazhi.com

这就对人力资源管理形成了几个突破。一个是突破了人力资源专业职能界限,人力资源上升到战略职能,上升到经营层面。第二个是突破了企业的界限,实现了人才的跨界,人才不再是局限于企业内部的开发,而是全球开发。第三个是突破了人力资源管理部门的职能界限。过去是一个封闭的系统,而现在也要跨界,要懂业务,要研究市场,要研究外部环境变革。而且,不能只强调局部的价值、局部的优势,现在既要强调局部、个体的作用,又要强调全面的协同作用,也就是说,人力资源管理要重新构建一个开放式的系统。过去的人力资源管理更多是强调管和控,现在的人力资源更强调放权、让渡、激活。过去的人力资源,人在组织的时候要按照严格的等级秩序,现在海尔是打破等级秩序、去中心化,人人都变成价值创造者。第四个是突破了人力资源管理的责任界限。过去的人力资源责任主要是人力资源部门和CEO的责任,现在人力资源责任是全体管理者和全体员工的责任。C47读杂志网duzazhi.com

(三)海尔“双价值循环”构建互动交互式的人力资源价值创造网C47读杂志网duzazhi.com

海尔人力资源管理的最终体现,或者说作用于一个最彻底、最根本的突破点就是,对人的价值和意义的界定。过去人力资源管理只能是把人当成本、当资源投入,而现在是真正把人当人、当价值创造的主体,以人力资本价值增值为核心,以人的价值创造能力的发展为核心。C47读杂志网duzazhi.com

这一点海尔最突出的是创新了“双价值循环”理论和模型。“双价值”是指用户价值和员工价值,“循环”是指价值链的自驱动循环。人力资源工作者跳出组织,从用户和投资角度审视价值创造工作。也就是从传统的权力驱动转向用户价值驱动,通过科学的价值评价和价值分配方式激发员工潜能和创造力,使每个人都成为价值创造者。C47读杂志网duzazhi.com

HR从根本上变成了“由外而内”的HR,即从用户需求出发的,把HR工作的重心放在企业的价值创造链上,并将创造用户价值和实现个人价值统一到价值链中,实现价值创造链的自驱动、自运转。一方面,是“高单—高人—高酬”的持续循环优化,创造最佳用户体验;另一方面,在开放的人力资源体系中,所有参与创造的人都能实现自身价值的最大化。C47读杂志网duzazhi.com

2013年以来我一直在讲互联网时代的人力资本价值管理,我认为人力资本价值增值管理主要是围绕两个价值:人力资本价值与客户价值。但是,人力资本价值和客户价值之间到底是一种什么关系?在实践中,怎么实现两者的贯通和联动?很多企业一直没找到衔接点,但海尔的“双价值循环”打通了员工价值与客户价值之间的价值贯通,使得整个人力资源管理的起点和终点都是基于员工价值和客户价值,并将创造用户价值和实现个人价值统一到了一个价值链里面,并且实现了价值链自驱动、自运转的闭环。这是“双价值循环”的第一个关键点,或者说是重要意义所在。C47读杂志网duzazhi.com

第二个关键点是,它使得人力资源从单一的人岗配置走向了在宏观上实现人力资本价值跟客户价值的有效配置,即完全可以基于客户价值、客户需求来配置人才。这也是“由外而内”理念的体现。C47读杂志网duzazhi.com

第三个关键点是,突破了人力资源是企业成本的局限,实现了“用户付薪”。通过有价值的“单”,创新创业的“人”,人单合一,实现客户价值,最终实现了人力资本价值。即改变了过去我生产什么,用户你就要什么的情况,而是每个人通过去发现客户需求、客户价值,而进行的创造,通过满足客户需求从而实现自身的价值。换句话说,员工的价值是基于你为客户创造了多少价值、未来能为客户创造什么价值,而不是说你过去创造了什么价值。C47读杂志网duzazhi.com

第四个关键点是,构建互动交互式的人力资源价值创造网。网状的价值创造,不仅打通和联结了员工价值和客户价值,也使得基于价值创造的一切要素和力量都找到了联结点,相互联通、融合、共创、共赢,人力资本价值实现了极大的增值效应。 C47读杂志网duzazhi.com

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